尊重常识 才能更好服务大众

“常识是看清事物本质，并依照事物规律做事的诀窍。”针对常识，丹麦管理学家马丁·林斯特龙的解释非常通俗易懂。他在对全球100强企业的长期观察中发现，很多团队低效、管理失控、员工归属感低，其根源是组织、员工和顾客之间的脱节导致常识缺乏。在他看来，产品的好坏和销售、团队的效率和员工幸福感的多少，很大程度上取决于一个企业内部有多少常识。在《常识工作法》（中文版译者陈召强，中信出版社出版），马丁·林斯特龙对此进行了很好的诠释，希望能够给广大企业管理者和员工提供更多借鉴。

拥有常识，某种程度上就是拥有同理心，学会将心比心、换位思考

马丁·林斯特龙进一步诠释说：常识是我们辨别是与非、高效与低效、有用与无用、有价值与无价值、秩序与混乱、洁净与肮脏、干燥与潮湿、安全与危险、成熟与稚气、有益与有害，以及明智与失策的能力的总和。常识是实用的，是合乎情理的，是显而易见的。所以马丁·林斯特龙非常看重常识在企业日常运行和对外经营中的重要作用。

既然是常识，那为什么我们还会犯错呢？马丁·林斯特龙通过分析很多案例后得出结论：在全球，约有50%的人为某种类型的组织（多为企业）工作。马丁·林斯特龙曾经询问那些企业的负责人：你们企业存在多少缺乏常识的问题？他们大多非常自信，认为并不多。但作者认为企业缺乏常识的问题司空见惯，比如：他有一次准备坐飞机去长途旅行，买了一个看起来很漂亮的耳机，打算在飞机上用。等他把耳机买回来以后，发现耳机包装怎么撕都撕不开。他觉得这是一件有违常识的事，让他哭笑不得。由此马丁·林斯特龙认为：只有当企业管理者和员工设身处地从商品使用者的视角、特征去看这件事的时候，才会明白，原来自己的设计是多么愚蠢。也就是说要拥有“同理心”，要将心比心，学会换位思考。

那么，是什么导致常识缺乏呢？马丁·林斯特龙认为：第一，最核心的原因是，人们在组织当中变成企业的流程，丧失了独立的判断，而不是依靠常识工作。第二，有缺陷的企业生态。比如，电视遥控器上面有很多按键。其中有些按键，顾客一辈子都不会去摁一次。作者后来才知道，这家遥控器生产公司存在一些内部问题，各个部门都在争夺遥控器的控制权，且无法达成一致意见，最后就设置了这么多按键，却给顾客带来很多不便。第三，办公室“政治”。办公室“政治”会让很多员工的工作变形。如层级太多、各自为政、缺乏沟通。第四，过度依赖技术，导致单纯的技术至上，忽略了顾客的感受。

鼓励员工自己动手解决问题，营造尊重常识的企业文化

如何回归常识？马丁·林斯特龙认为，核心是回归人对人的服务方式，并给出完整的步骤。第一步：敢于走出囚笼。作为一个企业，首先要意识到，我们是处在囚笼中的，然后才敢于走出来，敢于尝试离开囚笼。第二步：勇气。人要想离开囚笼，是需要勇气的，而勇气需要干预。在干预期间勇于做出一些小改变，积少成多，便会拥有、利用更多常识来推动工作。第三步：庆祝。乐观会消退，变革初期，可能干劲十足，一旦时间过长就会松劲，所以需要找到欢庆的亮点，互相鼓励，确定下一阶段的目标。第四步：切断退路。马丁·林斯特龙举例说，好莱坞的电影是典型的三幕剧，第一幕，事件发生；第二幕，不断折腾，跌入谷底；第三幕，进入解决问题的阶段，一切慢慢变好。一个回归常识的变革，最容易在第二幕的结尾时出问题。在这个时候，要学会保持变更，切断退路，给人鼓励。第五步：贡献文化。回归常识多了，就会形成尊崇常识的文化，而文化对企业发展具有潜在的推动力。

最后，马丁·林斯特龙建议企业设置常识部。常识部并不直接解决问题，而是鼓励员工直接动手解决，让员工用自己的能力，去创造新的流程和方法。马丁·林斯特龙举例说：丰田公司常识部曾经给管理层提出一个很好的建议。该公司车间里有大量的机器人，那么大的厂房，那么亮的照明，一年浪费了很多电费。常识部员工经过观察以后，就提议把机器人车间的灯关掉，或者调得暗一点。因为机器人根本没有眼睛，摸黑也能工作。就这么一个建议，一年省下了很多费用，这就是常识的力量。（张永刚）