TCL的跃变40年，其背后的关键驱动力，是李东生本人的跃变。

李东生的跃变，来自于使命感，对环境变化的洞察力，自我反省与变革的精神，以及不断自我超越的态度。数十年如一日，未曾动摇。

大部分TCL高管和中层管理干部认为，TCL最大的创新动力就是李东生。

入职20年、现任TCL通讯执行副总裁的郭爱平认为：“企业创新的动力，来自组织追求进步的愿望。而组织最重要的肯定是领头人。有的组织领头人是一个，有的是一个群体。TCL的领头人毫无疑问是李董。”

曾在国内同行头部企业工作超过20年，2019年9月起担任TCL华星副总裁、商显事业部总经理的李志生认为：“李董追求很高的目标，他选的干部也是想一起干大事的人，人带人，组织自然就有一种强大的驱动力。大胆尝试，敢于试错，冒经过计算的风险，同时结合市场需求进行创新。”

现任TCL实业CEO杜娟认为：“创新的动力来源是发展。如果没有发展诉求，可能不会创新。李董提出‘全球领先’，实际也是创新的动员令，只不过现在的创新，更多来自于产品和技术层面。”

TCL科技高级副总裁、参谋长廖骞表示，以李董为代表的历届高层管理团队，有持续的自我反思和快速学习能力，这是TCL不断变革创新的前提。“在一些机会和战略转折点还比较远的时候，他往往有比较敏锐的感知。战略团队很重要的工作，一方面是协助他将感知中有价值的部分转化为支撑商业判断的系统性思考和行动路线图；另一方面是从公司的愿景和资源禀赋出发，通过自上而下的洞察和分析体系发掘增长机会，而对一个多次验证了自身商业直觉有效性的成功企业家，却反复要求用战略驱动代替机会驱动并自我践行，这本身就需要强大的自我反思和自我否定。”

李东生说，企业的变革创新在不同的领域、不同的维度、不同的产业中都在发生。公司战略格局和发展驱动力，主要来自企业家，企业家要成为企业发展的发动机。要做到这一点，企业家必须要有持续学习、不断提高的能力，让自己能力的提升带领企业走得更远、更高。企业技术方面的创新驱动力，要来自专业技术团队；商业模式创新的驱动力，要来自业务团队。

2020年底，李东生和各产业、各单位的高阶主管交流，听取他们对企业发展的意见建议。在跟工业研究院院长闫晓林谈完后，他习惯性地问：“你对我有什么要求吗？”闫晓林说：“李董你需要学习技术，你一定要拿出时间来学技术，我来给你当老师。”李东生连说了几个“好”，并让闫晓林将这个计划拓展到各产业集团领导。不久，闫晓林发了一封长长的邮件，并抄送给TCL所有高管：“我和李董谈过了，李董也同意，我给他当老师，帮他提高技术能力。我建议，所有的业务高管都要学习技术，往提高技术能力的方向上走，我给你们每个人找老师。”他还在邮件里直接列出来，杜娟的老师是谁、王成的老师是谁……

李东生讲这个故事，是想说明，TCL要不断跃进和创新，归根结底在于团队能力的刷新，团队领导人是不是能适应竞争的新要求。“只有突破自身发展瓶颈，才能突破企业发展瓶颈。企业领导人和团队能力的提高，一定要快于整个行业的变化、快于行业竞争力的提升。”

企业家的驱动力有多强，企业的创新跃变能力就有多强。乔治·吉拉德在《重塑企业精神》中指出，“经济的复苏，取决于企业家的复活”。TCL的跃变与李东生作为企业家的跃变，启示人们，只要企业家永葆追求，不断反思、学习与变革，企业的发展就不会有天花板，即使一时浮沉，终能开辟新天。

（摘自《万物生生》，刊登时有删改）