如果说读懂TCL就能了解企业国际化的酸甜苦辣，那么，读懂华星光电就能破解企业在产业变迁中的升级之谜。

人们对产业升级耳熟能详，实际操作则知易行难。升级是必由之路，但只有少数企业才能真正升上去、转过去，从而摆脱“横向打转”“温水青蛙”“久盘必跌”等命运。

一个主要的挑战是，产业升级后的经营管理逻辑和之前有很大不同。华星光电进入的是技术密集型、资本密集型的半导体显示领域，高科技、长周期、重资产，客户在B端（企业）。而之前的TCL，更多是一种装配工业，客户在C端（消费者）。两个产业虽然上下衔接，但投资、经营、管理模式都有很大不同。

TCL华星的实践证明，中国企业完全有能力从加工组装为主的终端产品制造商，跃升为拥有核心技术的创新型科技企业，并在全球竞争中取得领先。

2020年，华星的美国专利授权数累计为5379件，连续六年位居中国大陆企业前五名。

对于华星的成功，用李东生的说法，是“四个领先”的结果，即从效率领先到产品领先，再到技术领先，最后是生态领先。

这是实践的总结，特别是对华星t1工厂成功投产并实现盈利的总结。万事开头难，今天TCL华星已经拥有8条面板生产线、4座模组厂，累计投资金额超过2400亿元，而这一切的基石就是华星t1工厂。

华星投产第一年就遇上中国“家电下乡”的市场机会，国际市场也好转，需求大增，实现了经营性盈利。

但2012年底，华星CEO贺成明提出在合同三年期满后不再续签。

李东生认为，半导体显示是高科技、重资产、长周期产业，CEO必须要有战略前瞻眼光和格局观，要有领导力和当责精神；不但要承担当期业绩责任，更要谋划长远发展。华星不是建一个工厂，而是要培育一个战略新兴产业，成为TCL第二增长曲线。

李东生向董事会和政府主管领导提出由薄连明接任CEO的动议，但政府方面顾虑很大，担心华星项目刚投产，用一个没有技术背景的CEO风险太大，建议任用陈立宜。

在多次沟通未果后，李东生提出TCL提前回购政府的股权，解决CEO任命的问题。这样TCL就以40多亿元提前赎回政府股权的代价，任命了薄连明。李东生对薄连明说，这个CEO代价很高，你得给我赚回来。事实证明这个决定是对的。而某公司同期建设的南京项目，开始用日本团队，后来又找了台湾团队都没有成功，后来再自己组建团队，但时机已经错失了，项目一直亏损以致无法为继。

让李东生没有想到的是这次波折，却让陈立宜等台湾团队成员再次动摇观望，想以此与公司博弈更好的续约条件。

李东生召开会议和台籍团队讨论续约，通知早已发出，但开会当天却只来了十几个人，多数台籍干部以各种借口请假。代理CEO陈立宜也找借口回台湾了。人力资源部不断打电话问他们在哪里，有的说在香港，有的说在广州。“其实当时他们就在楼上待着呢，可就是不来开会。”薄连明接受采访时说。

那天中午，李东生气得没吃午饭。当晚他给薄连明写了一封长长的信，分析形势，求解问题。薄连明建议目前情况要疏导解决，不能过于强硬。“我是‘老中医’的方式，要慢慢调，如果马上‘打吊针’，可能会出问题。”李东生认同薄连明的做法。

2012年12月24日，薄连明走马上任CEO。他访谈了大量中层和基层员工，用了一个月时间，记录了厚厚一大本的问题。“那段时间，晚上睡不着觉，都快要得抑郁症了，老婆都担心我哪天顶不住会跳楼。”

苦不堪言的一个月之后，薄连明认为不能从问题出发，应该从目标出发。他把一大本问题扔到一边，带领四五十位核心成员，找了一家酒店封闭了两天，重新树立目标，统一思想。

他列了一个公式：Y=F（X1×X2×X3）。Y是目标，目标很明确，就是效率领先。X则是达成目标的若干个关键要素。

“要做到效率领先，那就分头来找影响效率的几个X，把这些X都找到，每一个都提高和改善，效率自然会提高。”

薄连明的方法得到了大家的认同，也让大家看到了华星未来的前景，并迅速产生了实际效益。

在薄连明的主持下，人力资源部逐一与每位境外员工进行了多轮次耐心、细致的沟通。2013年1月，第一批台湾员工的合同续签终于顺利完成。

TCL集团有个新官上任五步法，即：任前沟通、送官上任、“里程碑”计划、跟进落实、改善提高。薄连明上任三个多月后，2013年4月初，集团人力资源部按照“里程碑”计划考察他在这100天里的表现，发现华星已经实现了4个多亿的利润，已经逼近董事会原定的全年利润指标——4.5个亿。

李东生清楚华星的潜力。他对薄连明说：“指标应该往上调一调，4.5亿对你来说太低了。”薄连明问：“指标是董事会批的，你这个董事长也批了，为什么还要调呢？”李东生回答：“因为你去了嘛！”

薄连明回去测算了一下，2013年的利润应该能够达到10亿元。当晚，李东生在洲际酒店开会，薄连明汇报，稳妥起见，他加了一个“可能”的前缀：“今年的利润可能会在10亿元。”薄连明紧接着问：“利润要是超过10亿元，是不是应该给团队一些奖励？”李东生回答：“当然。集团内部都有规定，就按照标准执行。”

2013年第一季度结束后，薄连明立刻找李东生，要求当季就兑现给团队的奖励，“越快越好，能让大家马上感受到激励机制的牵引作用。”李东生欣然同意。

在发放奖金时，公司管理团队主动放弃了大部分个人利益，而核心技术人员得到了充分激励，其他各层级人员也得到了该有的奖励，共享华星的经营成果，团队士气得到大大提升。

2014年3月，李东生在TCL全球经理人大会上说：“华星光电满产满销，将工业能力提升至极致。在面板价格下跌的情况下，保持行业领先的盈利能力，已经成为集团利润的主要来源。”

（摘自《万物生生》，刊登时有删改）