风劲帆满海天阔，千载机遇伴潮生。2012年9月28日，全省首家由城区联社合并组建，并以地市名冠名的农村商业银行——惠州农商银行正式挂牌开业。从“农信社”到“农商银行”，并非简单地摘“帽子”、换“牌子”，而是一场脱胎换骨的变革。10年来，惠州农商银行紧跟农村金融改革航向，坚持“穿新鞋走新路”，通过二次转型、激发内生动力、金融科技创新等行之有效的措施，探索出一条城区农商行的高质量发展之路。

在刚刚结束的2022年上半年工作会议上，该行再度传来喜讯——截至2022年6月末，惠州农商银行（集团）资产总额历史性突破1000亿元，率先达到千亿银行规模；各项存款余额首次突破700亿元门槛，达到721.67亿元，连续第三年突破百亿元台阶，在全市排名再次实现提档进位；各项贷款余额首次突破500亿元，达到528.85亿元。上半年缴纳各类税费（含代扣代缴）2.68亿元，继续领跑全市金融机构。

从草根金融到现代商业银行的全面跨越，从扎根惠州的农村信用社一举蜕变成湾区精品价值银行，进入全国农商行50强。回顾惠州农商银行过去10年书写的高质量发展篇章，“转型”二字是最生动而深刻的注脚。

谋定而后动

深入开启二次转型

成立之后的惠州农商银行，实现了农信社向现代商业银行的转型升级，在机制和实力上有了较大的改善和提升，但是这并不意味着发展之路一帆风顺。

一方面，来自市场方面的压力接踵而来。伴随着惠州经济的蓬勃发展，多家商业银行纷纷布局城乡市场，惠州农商银行原本在农村市场的优势开始遭到挑战。与此同时，金融改革纵深推进，利率市场化、金融脱媒化来势汹汹，对于初生的惠州农商银行而言意味着更大的挑战。“坦白地说，惠州农商银行改制成立后的前几年发展也不错，但是规模体量对比珠三角的兄弟机构还是相对较小，紧随我们身后一些县区农商行发展势头也不容小觑。在惠州市区内，我们当时的市场份额也有下滑的趋势。可以说，标兵渐远，追兵已近，二次转型刻不容缓。”惠州农商银行党委书记、董事长朱小伟回忆起当时的场景感叹道。

另一方面，内部管理机制的问题也不容忽视。成立伊始，惠州农商银行遵循信用社时代的网点布局，按照行政区域建立起“总行—一级支行—二级支行—分理处”的四级组织架构，在惠城、惠阳、仲恺、大亚湾四个区和所有街道都实现了营业网点全覆盖。久而久之，这种线条过长的管理架构导致人浮于事，后台人员扎堆，真正的业务人员十分紧缺。“很突出的一个问题是，柜面富裕人员太多。客户经理等一线打粮食的人太少，等客上门的观念造成了资源和管理投入的错配，没有把我们人熟地熟的优势发挥出来”。朱小伟谈起到任时的状况直言不讳。“归根到底还是人的原因，从信用社到农商行，部分老员工素质没有跟随管理机制同步提升，干事创业的动力不充沛，专业人才也比较匮乏，亟需补充新鲜血液。”

“变”已是共识，然而，怎么变？朝哪里变？如何才能破局？思路决定出路，2017年7月新一届领导班子上任后，惠州农商银行积极探寻“谋变”之道，一头迅速厘清全行问题，将“二次转型”贯穿自我革新全过程；一头聚焦发展战略、管理机制、效率提升等关键落脚点，大力推进经营模式与管理架构的蜕变升级。“我们必须要加快二次转型步伐，必须顺应地方经济发展和市场竞争态势，不能坐等转机，必须主动出击才有出路。”朱小伟在内部中层会议上的讲话掷地有声。

在经过充分调研和民主决策后，惠州农商银行新一届领导班子以敏锐洞察力和战略定力，统筹制定《惠州农商银行发展战略规划（2017-2022年）》，全面吹响“二次转型”的号角，提出力争用3到5年时间，实现资产规模、存贷规模、经营效益等主要指标翻一番，再造一个惠州农商银行，打造成“规模质量效益协调发展的精品价值银行”。

激活发展之气

以内生动力促进转型加速

内生动力好比发动机，是撬动转型发展的强大引擎。面对发展的痛点难点问题，惠州农商银行主动“刀刃”向内，深入推动经营机制转换，为二次转型注入更加强劲的内生动力。

推进二次转型，网点转型是重中之重。经过对全行网点区域分布、业务规模、投入产出等因素的综合分析，惠州农商银行以“减产能、降成本、调结构、优服务、稳增长”为指导原则，因地制宜组建10家一级支行，重构20个二级支行，升格72个三级支行，通过扁平化的“瘦身”将冗余人员分配至业务最前线。同时，进一步厘清总行部门职责，新设立乡村振兴与战略机构部、电子金融部、授信审批中心等部门，有效提升服务基层和条线化管理水平。持续推动网点运营模式改革，着力推进网点业务库异地值守、超级柜台、新柜面系统、后台集中作业系统等系列配套措施，组建300多人的客户经理团队与过百人的大堂经理团队，让基层网点的组织活力、发展潜力充分释放。通过强化总行的“中枢神经”，打通一级支行的“任督二脉”，激活二级支行的“神经末梢”，畅通营业网点的“毛细血管”，昔日臃肿的四级法人体制逐渐被扁平化、条线化的法人治理架构所取代，惠州农商银行在二级转型上迈出了坚实的步伐。

随着扁平化、条线化管理机制深入推进，二次转型的成效逐步显现。“组织架构调整后，工作效率明显提升了。以前我们支行的贷款权限额度较低，一笔5000万元的贷款从项目上报到审批通过，往往需要一两个月的时间，这对于我们营销客户、抢占市场十分不利。机构改革后，我们升格为一级支行，5000万元大额贷款直接由支行市场部和总行部门同步进行贷款调查，确定贷款方案，直接上报总行审批，一个星期左右就给出了审批结果。这种效率在以前是无法想象的。”惠州农商银行新圩支行行长叶伟滔表示。

激活员工队伍新活力，绩效改革是关键。“如果不同步实施绩效改革，仍然是平均主义、‘大锅饭’‘中锅饭’，员工就会丧失工作积极性，业务发展也难以为继。”朱小伟回忆道。在二级转型中，惠州农商银行管理层直面层层阻力，一举打破过去绩效分配至支行的分配机制，直接将业务计价至员工个人，实现“谁营销谁收益”，从理念和制度上充分调动员工营销积极性。同时，该行还配套开发上线全市农商行首个绩效管理系统，让每一个员工的任务指标和绩效分配都“看得见、算得清、对得上”，形成了你追我赶的热烈态势。此外，该行还积极构建“短期定薪酬，长期定升迁”的业绩管理体系，通过定期组织劳动竞赛、开展业绩公开竞聘等方式，推动业务发展与个人成长有机融合，让“以奋斗者为本”的价值观在全行上下蔚然成风。

“对于绩效改革，起初很多基层员工难以理解表示反对，甚至直接向领导讨要说法，到后来逐渐理解慢慢接受，现在大家已经普遍认同多劳多得、以业绩论英雄的绩效分配理念，工作积极性也有了很大的提升。员工收入也实现了稳步增长，大家干事的劲头更足了，动力更强了。”惠州农商银行党委委员、副行长刘金华不无兴奋地表示。

汇聚人才之力

以奋进姿态锻造核心竞争力

事业兴衰关键在人才。惠州农商银行从打造高素质的员工队伍入手，不断深化选人用人制度改革。面向社会“筑巢引凤”，前往省内外高等院校招聘一大批“985”“211”及“双一流”院校毕业的管理培训生和科技人才，并从其他股份制银行引进中层管理干部，为企业长远发展储备了高素质人才队伍；针对行内“插柳成荫”，举办公开竞聘、业绩竞聘、经营目标责任制竞聘，进一步激发年轻业务骨干的干事激情，培育起漫山遍野的人才森林。

谈起“飞鹰团队”，在惠州农商银行可谓无人不识、无人不晓。这是惠州农商银行在2020年全面开展中基层干部竞聘中打造的一支业绩突出、表现优异的新晋干部团队，是惠州农商银行比学赶超、选拔后备人才的重要平台。朱小伟对这群平均年龄不过32岁的青年员工寄予无限希冀。“你们飞行的高度，直接决定着我们农商行未来的发展高度。”这句话，他在行内多个场合反复强调。

事实上，“飞鹰团队”只是惠州农商银行打造员工梦想舞台的一个缩影。从聚焦效率全面打破“大锅饭”“中锅饭”，建立以“业绩论英雄”的计价制绩效考核体系，到兼顾公平建立企业年金、补充医疗保险、交通补贴制度、边远山区员工补贴制度，再到创新机制推出员工持股计划，该行在人才培养和人才激励上，始终走在当地同业机构前列，也获得了广大员工的认可。“总行新一任领导班子上任以来，我深刻感受到农商行对人才的重视，只要我们想干、肯干、能干，就能发挥自己的光和热，成为天空上的耀眼星星。”“感谢行里给我们广阔的发展舞台，让我们可以通过自己的努力购房购车，过上了幸福的生活。”谈起这几年来的变化，该行不少基层员工纷纷竖起大拇指点赞。

运筹科技之棋

以创新驱动引领转型发展

“以前给小孩交学费要到银行网点排队，现在只要打开手机银行，缴学费和充值餐费几分钟都能搞定。”惠阳区泰雅实验学校的一名学生家长高兴地说。自2018年以来，惠州农商银行积极推进金融和科技有机融合，以校园管理、住宿管理、生活管理等场景为切入口，为辖区内多所学校提供“智慧校园”综合金融解决方案。“智慧校园”的推广背后，是惠州农商银行积极拥抱金融科技，以业务创新积极培育“线上+线下”融合优势的扎实举措。

“惠州农商银行正处于发展的关键爬坡阶段，而金融科技恰好就是那一个撬动我们高质量发展的阿基米德支点。”朱小伟在该行首届信息科技日活动上的致辞，凸显了惠州农商银行对金融科技的高度重视。

面对数字化转型的时代命题，惠州农商银行将金融科技列入全行发展战略，在总行高级管理层增设信息科技管理委员会，出台科技发展三年规划，累计投入资金1.3亿元，从无到有组建了一支接近50人规模的小而精自有科技团队，并充分利用“大法人+小平台”的机制优势，借助省联社银信中心这艘“航母”扬帆起航，累计投产惠农惠民一卡通、住房公积金综合服务平台等信息科技项目超过100个，在全省大集中系统取得信用卡业务开办、中间业务云、地市数据开发、统一支付平台接口、独立建设管理云平台五个“第一”，乘风破浪驶向“智慧银行”的彼岸。

高位求进

擘画“双千亿银行”发展蓝图

时间转瞬进入2021年，在“十四五”规划的开局之年，惠州农商银行二次转型取得显著成效，迎来了经营业绩的全面爆发。在《清华金融评论》公布的2020年百家农商行排行榜中，惠州农商银行资产规模、存贷规模、营业收入等主要经营指标全面进入全国农商行50强。2021年6月末，在新一任领导班子上任四年后，该行全面完成“3-5年各项主要经营指标翻一番”的战略目标，再造了一个规模质量效益协调发展的惠州农商银行。

大河奔流开新路，层峦竦峙争高峰。作为惠州农商银行的掌舵人，面对业绩翻一番的优异成绩，朱小伟时刻保持着清醒的认知。“安而不忘危，存而不忘亡。如果我们一味躺在过去的功劳簿沾沾自喜，等待我们的命运就是被市场无情淘汰。只有跳起摸高，不断超越自我，我们才能在市场浪潮中乘风破浪。”在一次内部会议上，他语重心长地说。

源于危机意识和市场竞争，惠州农商银行再次上路，开启三年时间内资产规模、存款规模双双突破1000亿元的“双千亿银行”新征程。为此，该行在原有发展规划的基础上，制定了《惠州农商银行创建“千亿银行”规划纲要（2021年-2023年）》，并提出“一体两翼三助推”的战略发展路径。“一体”指的是牢牢把握惠州四个辖区的市场发展机遇，精耕细作惠州农商银行这一发展主体；“两翼”指的是推动“总对总”业务与“大零售”业务两翼齐飞；“三助推”指的是借助金融科技、集团银行、金融市场三点发力，力促业务多样发展。

“我们深信，在‘成为客户首选的湾区一流的价值银行’企业愿景指引下，我们必定能够以自身成长的确定来应对复杂多变的外部环境，在服务实体和转型发展中，一起成就更好的惠州农商银行。我们深信，新十年，惠农商，惠成长，惠更好。”谈及对未来的发展规划，朱小伟的话语里充满了底气与自信。

文/图 惠州日报记者刘乙端

通讯员赖敬文