绩效管理是当下的热门话题，在信息化时代，绩效管理如何赋能组织发展和员工个体发展？知名绩效管理专家郭小磊所著《绩效赋能》一书，努力构建全新的绩效赋能体系，一方面强调要提高人的主观能动性，另一方面强调要关注人的能力的提升，从而使其长期持续为组织创造更大的价值。

赋予员工目标感，这是绩效赋能的“前道”

这是一本区别于传统绩效管理的图书，传统绩效管理体系更注重绩效指标的提取以及绩效管理流程硬机制方面的设计，而绩效赋能体系在关注传统绩效管理内容的基础上更注重以人为本。在作者看来，中国经济快速发展，社会环境不断变迁，科技日新月异，带来了产业、行业的发展与变迁，企业的组织形态不断创新，组织文化和管理机制也在不断颠覆传统，管理对象从80后、90后到即将进入企业的00后。在这一切变化中，对于绩效管理来说，其最本质就是基本假设跟过去完全不一样。如果还是运用工业、制造业时代的分工以及标准化、管控式的管理思维，肯定是行不通的。还有一个很大的变化就是，从管控到引导、赋能转变的大背景，从集团管控到总部赋能，从科层组织到矩阵式、流程化、平台化、生态型、客户中心型组织，以及对新生代员工的引导，都体现了当下管理逻辑的变迁。

作者提出了绩效赋能的三个内涵：第一，赋予员工目标感，这是绩效赋能的“前道”。这里的目标感是指知道自己真正想要的是什么，为行动提供指引；第二，赋予员工“完成当期目标的能力”，这是绩效赋能的“中道”。公司实施绩效管理的目的是让员工完成目标，使其具有完成当期目标的能力。第三，赋予员工长期的“未来能力”，这是绩效赋能的“后道”。这里有两层含义：一层在员工没有完成目标的情况下要让员工后续有完成该目标的能力；第二层是要让员工获得更多的可以应对未来情况的能力。

为此，作者设计了一套流程全面、循序渐进的绩效赋能运行系统，提出了六大步骤。第一，绩效文化与绩效意识，只有绩效文化和绩效意识先行，绩效管理才能达到事半功倍的效果。第二，指标设定与计划制定，注重员工的参与，这种参与感是为员工建立目标感的关键。第三，计划执行与跟踪辅导，不仅是为了完成目标，更是为了提高员工的能力，提升员工能力才能为公司带来长期价值。第四，结果评估与结果分析，评估和分析是对员工前期完成工作情况的总结，更是为员工寻找需要发展的未来能力。第五，结果应用与反馈沟通，在后续采用更有针对性的措施对该员工进行能力提升。第六，员工发展，通过刻意培养可以更有效率、更有针对性地提升员工的能力。

管理者最核心的任务之一是管目标，管目标就是管绩效

得益于长期的实操经验，作者将绩效管理的发展分为三个阶段：绩效考核阶段、绩效管理阶段和绩效赋能阶段。其中，绩效赋能阶段是绩效管理的高阶阶段。

第一，从绩效考核到绩效管理。绩效考核的思维是从事先约定和事后评价到评价结果的应用。这一过程重评价，轻流程。从绩效考核到绩效管理，就是要强化沟通、回顾与改进这三大互动形式，以互动促进考核者与被考核者转变认知，关注“创造而非评价”的价值。第二，从绩效管理到管理绩效。管理者最核心的任务之一是管目标，管目标就是管绩效。因此，人力资源管理或绩效管理团队需要引导管理层转变角色认知。管理者搭建了绩效管理体系，解决了流程问题，做好了互动，并不意味着成功。重流程和轻角色，只能改变一时，如果主动关注并投入绩效管理过程，那么即便绩效体系有若干瑕疵，他们仍然可以将绩效成效做到完美。第三，从管理绩效到发展绩效。角色转变之后，绩效的进阶将聚焦在如何打造卓越绩效管理体系上，卓越的核心在于重价值和轻形式，体现在目标与绩效指标本身的前瞻性、未来性上，从而为业务发展和组织能力打造带来了激发、牵引作用，还带来了组织协同效用和内外部客户价值。管理者可以做到驱动绩效、发展绩效而非考核，绩效管理的形式也会更轻便、更敏捷，同时价值感和综合效能会更高。

作者认为，绩效管理的最终目的是促使员工完成工作，而不是对员工进行惩罚或者奖励。因此，绩效管理重点在于绩效考核之前的“事前管理”，而非绩效考核的“事后管理”，因为只有事前管理才能确保工作任务的完成。为了全面讲透绩效赋能，作者还列举了绩效赋能中的常见误区，如重视硬件、忽视软件，完整有余、敏捷不足，认知错误、角色颠倒，强调微观、忽略宏观，指标温和、牵引不足等等，具有一定借鉴作用。（晓扬）